Le Change Management, fil rouge de la transformation digitale

Gregory_salinger_vincent_boutteauElle affecte les modes de travail, la gestion des missions et les business models. S’il est difficile d’échapper à la transformation digitale, bien la gérer devient indispensable. Pour réussir cette mue, Grégory Salinger, Chief Digital Officer (CDO) d’Apax Partners, et Vincent Boutteau, Partner Digital Strategy & Transformation chez EY-Parthenon, expliquent comment les dirigeants doivent structurer leur démarche de transformation grâce au Change Management. 

Combler le « Tech Gap » pour tirer le meilleur parti de la révolution numérique

« En écho à la loi de Moore, le rythme de développement des nouvelles technologies se montre très rapide. Mais la capacité des entreprises à se saisir de ces opportunités reste limitée au niveau managérial et organisationnel », pointe Vincent Boutteau, Partner Digital Strategy & Transformation chez EY-Parthenon. Il y a donc « un tech gap », écart entre ce qui est possible et ce qui est concrètement fait, à combler par les entreprises soucieuses de rester compétitives.

Or, cette transformation digitale implique un changement en profondeur. Il ne suffit pas de commander des tablettes pour le service achats ou de mettre en ligne un nouveau site d’e-commerce ! Tous les niveaux de l’entreprise doivent donc se sentir concernés. « Structurer sa démarche par une approche de Change Management devient par conséquent indispensable », estime Grégory Salinger, CDO d’Apax Partners. Le Change Management, c’est-à-dire ? Mettre en place une gouvernance adéquate et des processus clairs pour faciliter l’acceptation des changements et des nouveaux projets induits par la transformation digitale. Le Change Management permet de mieux anticiper les risques et freins éventuels au sein d’une organisation et de définir les solutions les plus adaptées pour les lever.

CEO et comité de direction, une sensibilité à travailler 

Pour réussir la mise en place de cette démarche, « le sponsorship du CEO et la mobilisation de l’ensemble du comité de direction (Codir) sont tout d’abord indispensables », note Grégory Salinger. L’équipe dirigeante doit être sensibilisée à l’urgence de la transformation et suivre de près l’évolution des technologies du secteur. Même si certains dirigeants sont naturellement sensibles au digital et à l’affût des innovations, pour de nombreux dirigeants, le digital est un « objet » aux contours mal définis qui peut sembler éloigné du business « mainstream ». Formations régulières, « tourisme technologique » ou encore reverse mentoring peuvent être de bons moyens de veille pour coller aux enjeux et enclencher les démarches de changement les plus adaptées poursuit Vincent Boutteau.

Les tendances du marché, les attentes des clients et les évolutions technologiques sont autant d’éléments à étudier afin de faire émerger un cap ambitieux pour l’entreprise. « Dans beaucoup de PME et d’ETI, la vision de l’équipe dirigeante reste souvent liée à un produit. L’enjeu est de parvenir à développer une ambition plus large, qui s’appuie sur les possibilités offertes par le digital », remarque Gregory Salinger, CDO d’Apax Partners.

De cette ambition claire va pouvoir découler la création d’une feuille de route. Elle y recense notamment les quick-wins à atteindre et les leviers pour y arriver. « Ces petites victoires peuvent se traduire par une amélioration de la qualité de service, si celle-ci était un point faible de l’entreprise », décrit Grégory Salinger, qui remarque que cela nécessitera une mise à jour technologique, organisationnelle et de process. En l’occurrence, il faudra se doter d’outils de suivi de la performance, de la satisfaction client ou encore d’un CRM solide. Mais pour rendre ces technologies efficaces, les modes de travail eux-mêmes doivent évoluer !

Embarquer les collaborateurs dans la conduite du changement

Le capital humain doit faire partie intégrante de la réflexion. « Un travail de fond doit être mené pour préparer et embarquer pleinement les collaborateurs », insiste Vincent Boutteau. Tout commence par l’instauration d’un système de gouvernance cohérent. Placé sous l’autorité ou non du CEO, il doit impliquer les responsables des départements concernés par le plan voire, si besoin, des compétences externes afin de soutenir le management. Charge à eux de le faire progresser, de bien se coordonner et de suivre les différents axes de la stratégie de changement définie en amont.

Cette bonne gouvernance facilitera l’implication des collaborateurs, l’évolution de leurs compétences et de la culture d’entreprise. « L’avancement sur des projets interdisciplinaires, par nature essentiels à la transformation digitale, peut notamment s’accélérer », remarque Grégory Salinger. Les outils technologiques permettent ensuite d’évaluer, selon les KPIs définis au préalable, la progression des équipes, de l’encadrer et de l’ajuster si besoin.

Compter sur l’expertise des fonds 

Attentifs à l’évolution des sociétés en portefeuille, les fonds d’investissement apportent un soutien non-négligeable aux dirigeants pour appréhender sereinement cet état de transformation permanente. Les spécialistes du private equity peuvent non seulement les encourager, leur offrir l’impulsion nécessaire, mais aussi partager leur expertise. « Les bonnes pratiques rencontrées au sein des entreprises de notre portefeuille sont souvent très inspirantes, et permettent de faire avancer les autres », explique Grégory Salinger. Ils peuvent ainsi aiguiller les dirigeants vers les bonnes approches de transformation ou encore les mettre en relation avec des prestataires de confiance.

La mue digitale demande du temps. Mais en appliquant les conseils des fonds d’investissements et en soignant leur stratégie de transformation, les dirigeants verront très vite une évolution positive. « Si un dirigeant est sensibilisé aux enjeux digitaux, possède un plan défini, des ressources financières, humaines et technologiques adéquates, une démarche de Change Management, des bons KPIs et une vision déclinable sur plusieurs horizons de temps, alors les premiers résultats pourront voir le jour dans les 6 à 12 mois », résume le CDO d’Apax Partners. Reste maintenant à définir le meilleur moment pour lancer son plan de change management. Grégory Salinger et Vincent Boutteau sont du même avis : « Le meilleur moment, c’est lorsque l’entreprise enregistre de bonnes performances afin de récupérer les meilleurs bénéfices de cette transformation, plutôt que d’être en réaction face aux pressions de la concurrence. »

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