Il Change Management, filo conduttore della trasformazione digitale

Gregory_salinger_vincent_boutteauEsso riguarda le modalità di lavoro, la gestione delle missioni e i business model. Se è difficile sfuggire alla trasformazione digitale, ben gestirla diventa indispensabile. Per avere successo, Grégory Salinger, Chief Digital Officer (CDO) di Apax Partners, e Vincent Boutteau, Partner Digital Strategy & Transformation di EY-Parthenon, spiegano come i dirigenti debbano strutturare la loro iniziativa di trasformazione grazie al Change Management. 

Colmare il “tech gap” per sfruttare al meglio la rivoluzione digitale

“In linea con la legge di Moore, il ritmo di sviluppo delle nuove tecnologie è molto rapido. Ma la capacità delle aziende di cogliere queste opportunità resta limitata al livello manageriale ed organizzativo”, indica Vincent Boutteau, Partner Digital Strategy & Trasformation di EY-Parthenon. C’è quindi un “tech gap”, un divario tra ciò che è possibile e ciò che è concretamente realizzato, che deve essere colmato dalle imprese che intendano rimanere competitive.

Ora, questa trasformazione digitale implica un cambiamento profondo. Non basta ordinare dei tablet per l’ufficio acquisti o mettere online un nuovo sito di e-commerce! Tutti i livelli dell’azienda devono, quindi, sentirsi coinvolti. “Strutturare il proprio progetto con un approccio di Change Management diventa, allora, indispensabile”, valuta Grégory Salinger, CDO di Apax Partners. Il Change Management, vale a dire? Creare una governance adeguata e processi chiari per facilitare l’accettazione dei cambiamenti e dei nuovi progetti indotti dalla trasformazione digitale. Il Change Management consente di anticipare meglio i rischi e gli ostacoli eventuali, all’interno di un’organizzazione, e di trovare le soluzioni più adeguate per rimuoverli.

CEO e Consiglio di Amministrazione, una sensibilità da sviluppare

Per riuscire nella realizzazione di questo progetto, “Sono indispensabili, innazitutto, la promozione da parte del CEO e la mobilitazione di tutto il Consiglio di Amministrazione”, afferma Grégory Salinger. Il gruppo dirigente deve essere sensibilizzato sull’urgenza della trasformazione e seguire da vicino l’evoluzione delle tecnologie del settore. Anche se alcuni dirigenti sono naturalmente sensibili al digitale e alla ricerca di innovazioni, per molti il digitale è un “oggetto” dai contorni non ben definiti, che può sembrare lontano dal business “mainstream”. Formazione continua, “turismo tecnologico” o ancora reverse mentoring possono essere dei buoni mezzi di osservazione per affrontare le sfide ed avviare i progetti di cambiamento più adatti, continua Vincent Boutteau.

Le tendenze del mercato, le aspettative dei clienti e le evoluzioni tecnologiche sono tutti elementi da considerare per definire un traguardo ambizioso per l’azienda. “In molte PMI ed imprese di dimensioni intermedie, la visione del gruppo dirigente resta spesso legata a un prodotto. La sfida consiste nel riuscire a sviluppare un’ambizione più ampia, che si basi sulle possibilità offerte dal digitale”, constata Gregory Salinger, CDO di Apax Partners.

Da questa chiara ambizione potrà scaturire la creazione di una tabella di marcia. Qui vengono inseriti, in particolare, i quick-wins da raggiungere e le leve per arrivarci. “Queste piccole vittorie possono tradursi in un miglioramento della qualità del servizio, se questa era uno dei punti deboli dell’azienda”, spiega Grégory Salinger, il quale rileva che ciò richiederà un aggiornamento tecnologico, organizzativo e dei processi. In questo caso, sarà necessario dotarsi di strumenti di monitoraggio del rendimento, della soddisfazione cliente o ancora di un CRM valido. Ma per rendere efficaci queste tecnologie, le modalità stesse di lavoro devono evolvere!

Coinvolgere i collaboratori nella conduzione del cambiamento

Il capitale umano deve essere parte integrante della riflessione. “Deve essere condotto un lavoro di fondo per preparare e coinvolgere pienamente i collaboratori”, insiste Vincent Boutteau. Tutto inizia con l’introduzione di un sistema di governance coerente. Posta sotto l’autorità o meno del CEO, deve coinvolgere i responsabili dei dipartimenti interessati dal piano o, se necessario, delle competenze esterne, per sostenere il management. Spetta a loro farlo progredire, coordinarsi correttamente e seguire i diversi assi della strategia di cambiamento definita a monte.

Questa buona governance faciliterà il coinvolgimento dei collaboratori, l’evoluzione delle loro competenze e della cultura d’impresa. “In particolare, può accelerare l’avanzamento su dei progetti interdisciplinari, per loro natura essenziali alla trasformazione digitale”, osserva Grégory Salinger. Gli strumenti tecnologici consentono, poi, di valutare l’avanzamento dei team, secondo gli Indicatori Chiave di Prestazione (KPI) definiti in precedenza, di inquadrarlo e, se necessario, di modificarlo.

Contare sulla competenza dei fondi 

Considerato l’andamento delle società in portafoglio, i fondi di investimento forniscono un sostegno non trascurabile ai manager per affrontare serenamente questo stato di trasformazione permanente. Gli specialisti di private equity possono non solo incoraggiarli, offrire loro lo stimolo necessario, ma anche condividere le loro competenze. “Le buone pratiche riscontrate nelle società del nostro portafoglio sono spesso di esempio e permettono di far avanzare le altre”, spiega Grégory Salinger. In questo modo, possono indirizzare i manager verso il giusto approccio di trasformazione o metterli in relazione con prestatori di fiducia.

La svolta digitale richiede tempo. Ma mettendo in pratica i consigli dei fondi di investimento e curando la loro strategia di trasformazione, i manager vedranno presto un’evoluzione positiva. “Se un manager è sensibilizzato alle sfide digitali, dispone di un piano definito, di risorse finanziarie, umane e tecnologiche adeguate, di un progetto di Change Management, di buoni Indicatori Chiave di Prestazione (KPI) e di una visione declinabile su più orizzonti di tempo, i primi risultati potranno, allora, vedere la luce entro 6-12 mesi”, riassume il CDO di Apax Partners. Resta ora da definire il momento migliore per lanciare il piano di cambio di management. Grégory Salinger e Vincent Boutteau condividono la stessa opinione: “Meglio quando l’azienda registra dei buoni risultati, per ottenere il maggior vantaggio da questa trasformazione, piuttosto che quando si reagisce alle pressioni della concorrenza.”

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