2018: il clima è ancora eccellente per il Private Equity

Mentre i multipli sono sempre più elevati e le grandi transazioni si succedono, il Private Equity francese è ormai uno dei primi tre, in Europa, per numero sia di deal sia di buy-out. La concorrenza cresce e ciò deve spingere i fondi a riflettere attentamente sulle loro nuove strategie di investimento. Analisi di Daphné Vattier, Associata di Bain & Company.

Pregi e difetti di un settore in pieno boom

Dopo un anno 2017 eccezionale, nella storia del Private Equity, con una raccolta di capitali record, il 2018 si annuncia altrettanto promettente. “Ci avvantaggiamo da qualche anno di un ciclo rialzista che continua a sovraperformare il mercato quotato”, spiega Daphné Vattier. “I rendimenti a lungo termine del Private Equity confrontati con quelli del mercato quotato lo dimostrano.” A questo ciclo rialzista si aggiunge un circolo “virtuoso”, secondo la definizione dell’esperta, animato da multipli elevati. “Un tale livello, che sfiora mediamente 10,5 in Europa, dove più del 40% delle transazioni si effettuano al di là di 11, conduce a delle uscite con multipli anch’essi elevati e, dunque, ad una creazione di valore molto rilevante.” Le somme restituite ai nostri investitori spingono questi ultimi, dunque, a reinvestire nuovamente. Queste raccolte di capitali record, dunque, hanno proiettato la Francia tra i tre migliori mercati europei, nel 2017, in termini di buy-out (15% del valore delle transazioni), e per numero di deal (15% del mercato europeo).

Sul mercato francese, questa buona prestazione è condizionata dal numero di mega transazioni, in forte aumento: “In media, vengono realizzate da quattro a cinque operazioni che superano il miliardo di euro, ogni anno”, precisa Daphné Vattier. Soltanto nel primo trimestre 2018: Zentiva, per 1,9 mld, Direct Energie, acquistata da Total, per 1,4 mld, Exclusive Group, per 1,3 mld, WFS, per 1,2 mld e Circet per 1 mld.” Tali operazioni contribuiscono a far salire alle stelle la popolarità dei deal francesi ed interessano un numero crescente di fondi, tanto nazionali quanto internazionali. E per rafforzare la feroce concorrenza sul mercato, anche gli acquirenti strategici tornano sul mercato. “Essi vedono spesso meno crescita organica, soprattutto per le società quotate, e completano la loro strategia di crescita con delle operazioni M&A.” Saint-Hubert e Alliance Automotive Group, per esempio, sono state acquistate da acquirenti strategici, a scapito dei fondi di Private Equity.

“La mancanza di società di alta qualità da vendere a prezzi interessanti e di opportunità per aumentare il volume degli investimenti squilibra l’offerta e la domanda”, spiega Daphné Vattier. Risultato: un dry-powderin costante aumento e dei multipli che dovrebbero continuare a crescere.

Sei strategie per trarre il meglio da questa situazione

In questo contesto, i soggetti del Private Equity devono trarre il meglio da questa situazione, per sopravvivere sul mercato. Dunque, sono state sviluppate sei strategie. La prima, ricercare degli attivi “più complessi” in turnaround, sui quali i multipli rimangono più deboli. “Ciò implica di mantenere i target più a lungo, da una parte, e di esporsi a maggiori rischi di esecuzione e di comprendere questi ultimi nella due dilligence, dall’altra.” Altra possibilità, acquistare dei target da “fondi zombie” che non abbiano effettuato raccolte di capitali né operazioni di acquisizione da diverso tempo.
Terza opzione, tentare di avvantaggiarsi, posizionandosi molto più a monte, in una transazione, grazie agli advisor e ai contatti intrattenuti dai fondi, nel loro ecosistema. “Il rapporto privilegiato con un manager permette di avanzare un’offerta su dei buoni attivi, molto prima dei concorrenti.” Quarta possibilità, puntare sul carve-out, che mira alle piccole divisioni orfane di grandi gruppi. “In questo modo si sono potuti concludere dei deal storici, con il risultato di fantastiche success stories,come Montblanc Materne, in passato legata a Danone.”
La quinta strategia, molto più popolare tra gli operatori del Private Equity, consiste nel realizzare delle strategie di buy and build, acquistando un primo attivo, aggiungendovi, in seguito, altre più piccole acquisizioni, spesso meno costose, con potenziali sinergie con l’attivo iniziale. “Numerosi soggetti cercano dei settori propizi, frammentati e con un forte potenziale di consolidamento.”
Infine, ultima possibilità: conservare più a lungo gli attivi. Una strategia “più aggressiva ed ambiziosa”, della quale alcuni fondi hanno fatto un modello. “Invece di accompagnare una società per un periodo variabile da tre a cinque anni, il fondo rimane al suo fianco una decina di anni.” Con il risultato di avere condotto più progetti in seno alle società acquistate, ottenere più crescita ed opportunità di operazioni “di trasformazione”.

Che dire dell’attività internazionale? “I soggetti significativi o che hanno raggiunto una dimensione critica hanno un vantaggio.” Se alcuni puntano alle operazioni di M&A, acquistando o unendosi a dei fondi, altri privilegiano le partnership, “in particolare con dei fondi asiatici”, o ancora, scelgono di sviluppare la loro crescita organica, insediandosi in Paesi strategici. “Per la gestione del cambiamento e la capacità di integrazione, si tratta, senza dubbio, della via più semplice, certo dispendiosa in termini di tempo, ma la cui percentuale di successo è, senz’altro, la più alta.”

I fondi di domani saranno degli parring partner

Agli occhi di Daphné Vattier, l’adattamento delle strategie degli operatori del Private Equity si accompagna non soltanto ad una certa prudenza nella scelta degli investimenti, ma anche ad un nuovo modo di affrontare il loro mestiere. “Contrariamente a quanto si potrebbe pensare, i fondi tentano di essere più attrezzati in relazione alle società che acquistano, informandosi sei mesi, o anche un anno, prima delle transazioni.” Inoltre, i multipli elevati spingono i soggetti del settore a individuare i serbatoi di creazione di valore, al di là del business plan, avviando una conoscenza più precisa dell’attività, della sua prestazione attuale, o ancora, delle strategie di crescita e di trasformazione digitale da sviluppare. “Emergono, allora, dei nuovi piani di creazione di valore, una volta acquistata la società, e i fondi si organizzano di conseguenza.”

In questi ultimi anni, si sono sviluppate delle nuove tendenze: innanzitutto, il ricorso sempre più regolare a delle società di consulenza, specializzate nella valutazione del capitale umano, “un premio ai talenti e al rafforzamento dell’organizzazione nei ruoli chiave viene riconosciuto, così, molto presto, dopo il deal.” Altro cambiamento di fondo, la previsione di risorse dedicate al portafoglio e all’accompagnamento delle società, con, ad esempio, l’assunzione, da parte dei fondi, di Chief Digital Officer incaricati di assistere le imprese nella loro digitalizzazione. “Non si tratta di sostituirsi al management, ma di posizionarsi come uno sparring partner, per accelerare i progetti, garantire la messa in relazione con i migliori prestatori e realizzare una condivisione di esperienze tra le società”, precisa Daphné Vattier.

“Ormai, la sfida per i fondi è di mostrarsi sufficientemente selettivi, nella loro scelta di attivi, per evitare di perdere  tempo e poter reagire, in caso di inversione del ciclo economico, ciò che non è accaduto da molto, dando la precedenza alle attività di business sufficientemente resistenti”, conclude.

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